最近，一位朋友公司因为要做人才盘点，来和我讨论盘点流程和工具时，我数据分析的思维又上来了，于是忍不住问了对方一个问题：你准备用什么指标来衡量人才盘点项目的成败？
没想到这个问题还真把她问到了。之前光想着怎么实施，但是没有想过如何来衡量最后的结果。假如成果无法衡量的话，别人又如何相信项目成功了呢？
广义的人才盘点除了盘点会环节，还包括后续的继任者规划、人才发展等一系列步骤。如果要回答上述问题，不妨把整个流程中的所有工作放到一起来通盘考虑。这里我用一个四级测量模型来做一个梳理。
第一级：反应测量
反应测量是最基础的测量，一般是评估项目参与人员对项目实施过程的满意度。项目一结束，即可通过问卷调研来收集数据。在问卷设计中，可以考虑设计一些大家对项目的一些直观感受的问题，比如可以问：
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您是否认为本次盘点工作的时间安排合理？
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您是否认为本次盘点工作达到了既定目标？
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您是否认为HR/业务部门为本次盘点工作做了充分的准备？
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您是否认为管理者们在人才盘点会上充分表达了自己的意见？
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您是否认为管理者在人才盘点会上客观公正地盘点了人才？
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您对本次盘点项目是否总体满意？
第二级：组织和个人能力测量 在这个步骤可以选取的指标包括：
1. 360调研得分：该调研在评估一个管理者的领导力水平时用得较多。通过对比一名管理者在人才项目前后的调研得分，可以看出其领导力水平是否有所提升。
2. 岗位胜任率：指标反映了员工的胜任力水平是否满足了所在岗位的要求。具体公式：（能力胜任的员工人数/ 所在岗位数）*100%
如果企业已经建立了胜任力模型的话，可以通过下面这种方式来量化评估一名员工是否能力胜任所在岗位：
3. 关键岗位继任率（Readiness Rate）：继任者计划也是人才盘点项目中的一个关键环节。通常企业在安排继任者的时候会分作三类：第1类是短期内（比如一年）即可继任的，第2类是1-3年内即可继任的，第3类是3-5年内才能继任的。3类继任者用不同的颜色标注，如下图：
上图中绿色的第1类继任者对企业来说是至关重要的。计算公式为：
关键岗位继任率=（拥有第1类继任者的关键岗位数量/全部关键岗位数量）*100%
然后对比人才项目前后的继任率变化，得出企业人才状况是否有所改善的结论。 4. IDP就绪率和完成率：这是一个动态指标，用来衡量管理者在人才盘点项目结束后对后续人才发展方案的执行到位情况。IDP即个人发展计划（Individual Development Plan）。
IDP就绪率=（已制订IDP的关键人才数/全部关键人才数）* 100%
IDP完成率=（已按期完成IDP的关键人才数/全部关键人才数）*100%
第三级：绩效结果测量 这一级别旨在衡量项目是否为人力资源绩效工作带来了改善，可以考虑的衡量指标包括：
1. 重点人才离职率：从盘点中脱颖而出的公司重点人才，理应受到资源倾斜，接受重点培养。如果这些人在未来一年内离职了，也从一个侧面说明了这次人才项目的失败。
2. 重点人才晋级率：经过盘点和培养的重点人才有多大比例在一年内获得了晋升。
3. 重点人才高绩效率：有多大比例经过盘点和重点培养的人才在下一个绩效周期获得了良好及以上等级的绩效评估结果（假设绩效等级分五档，从高到低分别为：优>良>中>一般>差）。
4. 敬业度调研分数：对于接受盘点的管理者，如果企业定期实施敬业度或文化调研的话，还可以参考其团队的调研得分是否有所改善。
5. 关键岗位内部招聘率：在公司开放招聘的关键岗位中，有多大比例的岗位的最终候选人来自内部人才培养。我之前任职的一家跨国公司曾要求关键岗位内招率要达到至少80%。
第四级：业务结果测量
做人才盘点和人才发展，最终目的还是为业务服务，帮助组织的业务绩效发生改善。
常见的业务结果指标包括以下几类：
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产出：销售额、新客户数、利润额、产量等
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质量：质量合格率、返工产品比例、意外事故、浪费等
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成本：劳动成本、原材料成本、运营成本等
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效率：库存周转率、流程时间、响应时间、处理时间等
- 客户：客户满意度、老客户保留率、品牌形象等
尽管在业务结果和人才项目之间建立起直接联系比较困难，但是这并不妨碍我们关注业务结果。这样做可以促使我们在设计人力项目时，始终具备“以终为始”的思维，确保项目结合业务需要而不至于跑偏。
最后，总结一下，上面归纳了四级的测量方法，但不代表着你一定要把所有的指标都选择来用，企业完全可以根据自己的需要来做动态调整。
在实际应用时，建议先评估一下自己目前已经处于了哪一级，未来希望做到哪一级。此外，企业是否具备收集相关数据的能力和手段也是一个需要提前考虑的因素。
